Если вы пытаетесь убедить своего босса позволить вам дистанционно, вы быстро столкнетесь с проблемой данных. То есть этого не много. Ох, есть много исследований, но многие из них являются теоретическими или анекдотическими. Что действительно необходимо, так это эксперимент с большим количеством людей и контрольной группой, как то, что делается, когда исследователи тестируют новые лекарства.
Что ж, нам повезло, поскольку кто-то на самом деле проводил этот эксперимент, как отметил Сланец на этой неделе. Группа исследователей из Стэнфордского университета стала партнером крупной (> 12 000 сотрудников) туристической компании в Китае, которая была основана бывшим доктором наук Стэнфорда. ученик. Председателю компании было любопытно, сработает ли политика дистанционной работы для его сотрудников и какой эффект это даст. Таким образом, они использовали сотрудников в колл-центре компании - людей, которые обрабатывали телефонные запросы и заказывали поездки - для проверки вопросов (результаты еще не проверены, но их можно увидеть в этой презентации).
Для добровольцев раздался звонок, и 508 из 996 сотрудников в группе высказались. Из них 255 квалифицированных для исследования; у них было подходящее место дома и достаточно опыта в компании, чтобы им можно было доверять самостоятельно. Затем компания провела лотерею, и сотрудникам с днями рождения с четным числом разрешалось дистанционно переключаться на четыре из пяти смен в неделю, а сотрудники с днями рождения с нечетным номером работали исключительно вне офиса. Подобно медицинскому испытанию, эта установка дала исследователям экспериментальную (дистанционную) группу и контрольную (офисную) группу, которую можно было легко сравнить.
То, что обнаружили исследователи, должно услышать тех из нас, кто хотел бы пообщаться, хотя бы время от времени. После нескольких недель эксперимента стало ясно, что удаленные сотрудники работают лучше, чем их коллеги в офисе. Они принимали больше звонков (было тише и было меньше отвлекающих на дому) и работали больше часов (они теряли меньше времени на опоздания и больничные перерывы) и больше дней (меньше больничных дней). Это привело к увеличению прибыли для компании, потому что больше звонков означало больше продаж. Удаленные работники также реже уходили с работы, что означало меньшую текучесть для компании.
Компания посчитала, что эксперимент настолько успешен, что они внедрили более широкую политику удаленного доступа. Но Slate сообщает, что не все в эксперименте решили продолжить дистанционную работу; они ценили ежедневное общение со своими коллегами по работе больше, чем им не нравились их поездки на работу или другие недостатки ежедневного посещения офиса.
Очевидно, что дистанционный доступ не для всех. Другим фактором, который следует учитывать, может быть то, насколько семейная жизнь человека мешает его работе, и наоборот. Например, новое исследование, опубликованное в журнале «Бизнес и психология», показало, что люди, которые сталкиваются с серьезными конфликтами между семьей и рабочими приоритетами, страдают от изнеможения, когда проводят дистанционную работу, независимо от того, придерживаются ли они традиционного рабочего времени или имеют более гибкий график. Другими словами, люди, у которых были проблемы с разделением работы и личных частей их жизни, обнаружили, что это только увеличивало их уровень стресса, когда они комбинировали их дома.
Но, возможно, я должен отметить, что конфликты между работой и семьей не являются для меня проблемой, поэтому я был бы рад пообщаться.
